Digitalisierungsstrategie kommunizieren: Ihr Team mitnehmen

Digitalisierungsprojekte scheitern in den meisten Fällen nicht an der Technologie, sondern an den Menschen, die sie nutzen sollen. Wie Change Kommunikation bei Veränderungsprozessen grundsätzlich funktioniert, ist eine Frage, die jede Organisation beantworten muss. Neue Software wird eingeführt, Prozesse werden umgestellt, Arbeitsabläufe verändern sich – und niemand hat den Mitarbeitenden erklärt, warum. RAFFEINER REPUTATION berät Unternehmen und Organisationen seit über 15 Jahren an der Schnittstelle von Strategie und Kommunikation und sieht dabei ein wiederkehrendes Muster: Die technische Seite der Digitalisierung wird professionell geplant. Die kommunikative Seite wird improvisiert.

Das Ergebnis sind Widerstände, die vermeidbar wären. Mitarbeitende, die neue Tools boykottieren. Führungskräfte, die das Projekt verbal unterstützen, aber im Alltag alte Prozesse beibehalten. IT-Abteilungen, die frustriert feststellen, dass ihre Lösungen nicht angenommen werden. Die Ursache ist fast immer dieselbe: Die Digitalisierungsstrategie wurde nicht kommuniziert – oder nicht richtig.

Warum Digitalisierung ein Kommunikationsthema ist

Wenn ein Unternehmen ein neues ERP-System einführt, ist das ein IT-Projekt. Wenn dieselbe Einführung bedeutet, dass 200 Mitarbeitende ihre täglichen Arbeitsabläufe ändern müssen, ist es ein Veränderungsprojekt. Und jedes Veränderungsprojekt ist zuerst ein Kommunikationsprojekt.

Menschen verändern ihr Verhalten nicht, weil sie eine E-Mail mit dem Betreff „Umstellung auf System XY” erhalten. Sie verändern ihr Verhalten, wenn sie drei Dinge verstehen: Warum diese Veränderung notwendig ist. Was sie konkret für ihren Arbeitsalltag bedeutet. Und was sie dabei gewinnen – nicht verlieren.

Vertiefende Informationen dazu bietet Wirtschaftsagentur Wien.

Ohne diese drei Antworten entsteht ein Vakuum. Und Vakuum füllt sich bekanntlich von selbst – mit Gerüchten, Ängsten und Widerstand.

Die vier häufigsten Kommunikationsfehler

1. Zu spät informieren

Das Projektteam arbeitet seit sechs Monaten an der neuen Lösung. Die Mitarbeitenden erfahren drei Wochen vor dem Go-Live davon. Die Reaktion ist vorhersehbar: Warum wurden wir nicht eingebunden? Warum hat uns niemand gefragt?

Kommunikation muss ab dem ersten Tag der Projektplanung mitgedacht werden. Nicht als Nachgedanke, sondern als paralleler Strang. Die Mitarbeitenden müssen nicht jedes technische Detail kennen – aber sie müssen wissen, dass sich etwas verändert und warum.

2. Technik erklären statt Nutzen zeigen

„Das neue System basiert auf einer Cloud-Architektur und bietet API-Schnittstellen zu allen bestehenden Anwendungen.” Korrekt. Und für 90 Prozent der Belegschaft vollkommen irrelevant.

Mitarbeitende interessiert nicht die Technologie. Sie interessiert, was sich für sie ändert. Wird die Arbeit einfacher? Fällt ein lästiger Prozessschritt weg? Können sie von zu Hause aus auf ihre Daten zugreifen? Die Kommunikation muss die Brücke zwischen Technik und Arbeitsalltag schlagen – und dabei konsequent die Perspektive der Betroffenen einnehmen.

3. Ängste ignorieren

Digitalisierung löst Unsicherheit aus. Die Sorge, den eigenen Arbeitsplatz zu verlieren. Die Angst, mit der neuen Technologie nicht zurechtzukommen. Das Gefühl, dass die eigene Erfahrung entwertet wird.

Diese Ängste sind real, auch wenn sie nicht immer berechtigt sind. Sie zu ignorieren oder als „Widerstand gegen Veränderung” abzutun, verschärft das Problem. Wirksame Kommunikation spricht Ängste direkt an, benennt, was sich ändert und was nicht, und bietet konkrete Unterstützung – Schulungen, Ansprechpartner, Übergangszeiten.

4. Führungskräfte nicht einbinden

Die Geschäftsführung hat die Digitalisierungsstrategie beschlossen. Die Kommunikationsabteilung verschickt die Information. Die Führungskräfte auf mittlerer Ebene – Abteilungsleiter, Teamleads – erfahren davon gleichzeitig mit ihren Teams.

Das ist ein schwerer Fehler. Die mittlere Führungsebene ist der wichtigste Kommunikationskanal in jedem Unternehmen. Mitarbeitende orientieren sich an ihren direkten Vorgesetzten. Wenn diese überrascht, uninformiert oder skeptisch sind, überträgt sich das auf die gesamte Abteilung. Führungskräfte müssen vorab informiert, geschult und als Multiplikatoren eingebunden werden.

Ein Kommunikationsplan für die Digitalisierung

Aus der Beratungspraxis von RAFFEINER REPUTATION lässt sich ein Vorgehen ableiten, das sich branchenübergreifend bewährt hat.

Phase 1: Orientierung (vor Projektstart). Ankündigung der Veränderung durch die Geschäftsführung. Nicht per E-Mail, sondern persönlich – in einer Versammlung, einer Videokonferenz oder zumindest in einer Videobotschaft. Inhalt: Warum dieses Projekt? Was ist das Ziel? Was ändert sich grundsätzlich? Zeitrahmen.

Phase 2: Einbindung (frühe Projektphase). Workshops mit betroffenen Abteilungen. Nicht um die Entscheidung zu diskutieren – die ist gefallen – sondern um Bedenken zu hören, Fragen zu sammeln und die Umsetzung praxisnah zu gestalten. Mitarbeitende, die eingebunden werden, entwickeln Eigenverantwortung für das Ergebnis.

Phase 3: Vorbereitung (vor dem Go-Live). Schulungen, die nicht nur die Technik erklären, sondern die neuen Arbeitsabläufe. FAQ-Dokumente, die echte Fragen beantworten, nicht nur technische Spezifikationen auflisten. Ansprechpartner in jeder Abteilung, die als erste Anlaufstelle dienen.

Phase 4: Begleitung (nach dem Go-Live). Regelmäßige Updates über den Fortschritt. Anerkennung für Teams, die die Umstellung gut meistern. Schnelle Hilfe bei Problemen. Und die ehrliche Bereitschaft, nachzubessern, wenn sich zeigt, dass etwas nicht funktioniert.

Die Rolle der Führung

Kein Kommunikationsplan ersetzt die Rolle der Geschäftsführung. Digitalisierung ist eine strategische Entscheidung, und strategische Entscheidungen müssen von der obersten Ebene getragen und kommuniziert werden.

Das heißt konkret: Die Geschäftsführung spricht öffentlich über das Projekt, erklärt die Gründe und steht für Fragen zur Verfügung. Sie lebt die Veränderung vor – nutzt die neuen Tools selbst, spricht darüber, zeigt Interesse am Fortschritt. Und sie akzeptiert, dass Veränderung Zeit braucht und Rückschläge normal sind.

Hintergrundinformationen dazu veröffentlicht PRVA - Public Relations Verband Austria.

Führungskräfte, die Digitalisierung delegieren und sich selbst nicht bewegen, senden eine klare Botschaft: So wichtig ist es dann doch nicht. Diese Botschaft kommt an – und zwar schneller als jede offizielle Kommunikation.

Wann externe Begleitung sinnvoll ist

Interne Kommunikation bei Veränderungsprojekten hat einen blinden Fleck: Das Projektteam ist so tief im Thema, dass es die Perspektive der Betroffenen verliert. Was für das Projektteam selbstverständlich ist, ist für die Buchhaltung, den Vertrieb oder die Produktion völlig neu.

Externe Beratung bringt diesen Perspektivwechsel. Sie hilft, die richtigen Botschaften zu finden, den Kommunikationsplan zu strukturieren und die Führungskräfte auf ihre Rolle vorzubereiten. Die strategische Kommunikationsberatung von RAFFEINER REPUTATION verbindet dabei die Erfahrung aus Digitalisierungsprojekten mit dem Handwerk der internen Kommunikation.

Was Sie morgen tun können

Wenn Sie gerade ein Digitalisierungsprojekt planen oder mitten in der Umsetzung sind, stellen Sie sich drei Fragen:

Erstens: Wissen alle betroffenen Mitarbeitenden, warum diese Veränderung stattfindet? Nicht was sich technisch ändert, sondern warum.

Zweitens: Sind Ihre Führungskräfte auf der mittleren Ebene informiert, vorbereitet und in der Lage, Fragen ihrer Teams zu beantworten?

Drittens: Haben Sie einen Kommunikationsplan, der über eine Ankündigungs-E-Mail hinausgeht?

Erstens: Wissen alle betroffenen Mitarbeitenden, warum diese Veränderung stattfindet?

Wenn Sie eine dieser Fragen mit Nein beantworten, haben Sie Handlungsbedarf – und zwar bevor der nächste Meilenstein im Projektplan fällig ist.

Vertiefen Sie das Thema: Verbandsarbeit digitalisieren – Prozesse und Kommunikation sowie E-Government und digitale Verwaltungskommunikation.

Häufige Fragen

Wann sollte die interne Kommunikation bei einem Digitalisierungsprojekt beginnen?

Ab dem Zeitpunkt, an dem die Entscheidung gefallen ist. Nicht erst, wenn die technische Lösung feststeht. Mitarbeitende sollten früh erfahren, dass eine Veränderung kommt, auch wenn Details noch offen sind. Frühzeitige Kommunikation baut Vertrauen auf, späte Kommunikation erzeugt Misstrauen.

Wie geht man mit Widerstand um?

Widerstand ist eine normale Reaktion auf Veränderung, keine Charakterschwäche. Hören Sie zu, nehmen Sie Bedenken ernst und unterscheiden Sie zwischen berechtigten Einwänden und grundsätzlicher Ablehnung. Berechtigte Einwände verbessern das Projekt. Grundsätzliche Ablehnung braucht Gespräche, nicht Argumente.

Reicht eine E-Mail an alle Mitarbeitenden nicht aus?

Nein. Eine E-Mail informiert, aber sie überzeugt nicht. Veränderungskommunikation braucht Dialog – persönliche Gespräche, Workshops, die Möglichkeit, Fragen zu stellen. Eine E-Mail ist ein Element im Kommunikationsmix, aber niemals das einzige.

Wer sollte die Kommunikation bei Digitalisierungsprojekten verantworten?

Idealerweise eine Person, die sowohl das Projekt versteht als auch Kommunikation beherrscht. In der Praxis fehlt diese Kombination oft intern. Dann empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit einem externen Partner, der die Brücke zwischen Projektteam und Belegschaft baut.

Sie stehen vor einem Digitalisierungsprojekt und wollen sicherstellen, dass die Kommunikation stimmt? Kontaktieren Sie RAFFEINER REPUTATION – wir helfen Ihnen, Ihr Team mitzunehmen, bevor der Widerstand wächst.