Strategische Planung ist der Prozess, in dem ein Unternehmen seine langfristigen Ziele definiert und die Schritte festlegt, um dorthin zu gelangen – einschließlich der Frage, wie es intern und extern kommuniziert. RAFFEINER REPUTATION berät seit 2011 österreichische Unternehmen und Verbände an der Schnittstelle von Strategie und Kommunikation. Dabei sehen wir fünf Fehler, die sich hartnäckig halten – unabhängig von Branche, Größe oder Erfahrung der Geschäftsführung.
Diese Fehler kosten keine Schlagzeilen. Sie kosten Zeit, Geld und Wettbewerbsvorteile. Und sie sind vermeidbar, wenn man sie erkennt.
Fehler 1: Aktivität mit Strategie verwechseln
Der gefährlichste Fehler steht an erster Stelle, weil er am schwersten zu erkennen ist. Viele Unternehmen verwechseln einen vollen Kalender mit einer klaren Strategie.
„Wir machen heuer zwölf Pressemitteilungen, vier Veranstaltungen, einen neuen Webauftritt und starten auf LinkedIn.” Das ist ein Aktivitätenplan. Es ist keine Strategie. Eine Strategie beantwortet die Frage: Warum tun wir genau diese Dinge und nicht andere? Was ist die übergeordnete Absicht?
Vertiefende Informationen dazu bietet PRVA - Public Relations Verband Austria.
Ein Unternehmen, das ohne strategischen Rahmen kommuniziert, ist wie ein Schachspieler, der einzelne Züge macht, ohne das Spiel zu verstehen. Jeder Zug mag für sich sinnvoll erscheinen. Aber ohne Plan führen sie nirgendwohin.
Der Test ist einfach: Können Sie in zwei Sätzen erklären, was Ihre strategische Priorität für die nächsten zwölf Monate ist – und warum? Wenn die Antwort eine Liste von Projekten ist, haben Sie einen Aktivitätenplan. Wenn die Antwort eine klare Richtungsentscheidung enthält, haben Sie den Anfang einer Strategie.
Fehler 2: Kommunikation aus der Strategie ausklammern
In vielen österreichischen Unternehmen wird die strategische Planung zwischen Geschäftsführung, Finanzen und operativen Abteilungen verhandelt. Die Kommunikation sitzt nicht am Tisch. Sie erfährt von der neuen Strategie, wenn sie umgesetzt werden soll – und bekommt den Auftrag: „Kommunizieren Sie das.”
Dieser Fehler hat zwei Folgen.
Nicht als Servicefunktion, sondern als strategische Kommunikation im Unternehmen.
Die Strategie lässt sich nicht kommunizieren. Manche strategischen Entscheidungen klingen in der Vorstandssitzung logisch, sind aber nach außen nicht erklärbar – weil niemand die kommunikative Dimension mitgedacht hat. Eine Umstrukturierung, die intern als Effizienzgewinn verstanden wird, liest sich in der Zeitung als Stellenabbau.
Die Kommunikation hinkt hinterher. Wenn die Kommunikationsabteilung erst eingebunden wird, nachdem die Entscheidung gefallen ist, kann sie nur noch reagieren. Proaktive Positionierung, vorbereitende Medienarbeit, frühzeitige Einbindung von Mitarbeitenden – all das ist dann nicht mehr möglich.
Die Lösung ist keine Revolution: Kommunikation gehört von Anfang an an den Strategietisch. Nicht als Servicefunktion, sondern als strategische Kommunikation im Unternehmen. In der Erfahrung von RAFFEINER REPUTATION verbessert das nicht nur die Kommunikation – es verbessert die Strategie selbst, weil kommunikative Risiken und Chancen früher sichtbar werden.
Fehler 3: Betroffene nicht einbinden
Strategische Planung findet in vielen Unternehmen hinter verschlossenen Türen statt. Die Geschäftsführung plant, die Organisation erfährt das Ergebnis.
Das Problem ist nicht nur mangelnde Transparenz. Das Problem ist mangelnde Qualität. Wer Strategie ohne Input von Vertrieb, Kundenservice, Produktion oder Partnern entwickelt, plant an der Realität vorbei.
Ergänzend dazu informiert Austria Wirtschaftsservice.
Ein Beispiel aus der Praxis: Ein österreichisches Unternehmen aus dem Infrastrukturbereich entwickelte eine neue Unternehmenspositionierung – ohne die Projektleiterinnen und Projektleiter einzubinden, die täglich mit Auftraggebern und Behörden sprechen. Die Strategie klang auf dem Papier überzeugend. In der Praxis ließ sie sich nicht umsetzen, weil sie die tatsächlichen Gesprächssituationen und Erwartungen der Auftraggeber nicht berücksichtigte.
Einbinden heißt nicht, dass alle mitentscheiden. Es heißt: zuhören, bevor man plant. Das kann über Interviews, Workshops oder kurze Befragungen geschehen. Der Aufwand ist überschaubar. Der Gewinn an Praxisnähe ist erheblich.
Sie ist eine Denkdisziplin, die jedes Unternehmen anwenden kann.
Fehler 4: Planen ohne Szenarien
Die meisten strategischen Pläne gehen von einem Szenario aus: dem erwarteten Verlauf. Alles läuft wie geplant, der Markt entwickelt sich wie prognostiziert, keine Überraschungen.
Die Realität ist großzügiger mit Überraschungen. In Österreich haben die letzten Jahre das eindrücklich gezeigt: Energiepreise, Lieferketten, Regulierungsänderungen, veränderte öffentliche Erwartungen an Unternehmen – wer nur einen Plan A hat, steht bei der ersten Abweichung ohne Orientierung da.
Szenarioplanung ist kein Luxus für Konzerne. Sie ist eine Denkdisziplin, die jedes Unternehmen anwenden kann. Drei Szenarien reichen: der erwartete Verlauf, ein pessimistisches Szenario, ein optimistisches Szenario. Für jedes Szenario die Frage: Was bedeutet das für unsere Kommunikation? Was müssten wir anders machen?
Der Aufwand für diese Übung ist ein halber Tag. Der Gewinn: Handlungsfähigkeit, wenn das erwartete Szenario nicht eintritt. Und in der Beratung durch RAFFEINER REPUTATION gehört die Szenarioarbeit zum Standardrepertoire der strategischen Planung.
Fehler 5: Kein Review-Zyklus
Eine Strategie, die einmal im Jahr erstellt und dann zwölf Monate lang nicht angefasst wird, ist eine Wette auf Stabilität. In den meisten Branchen ist das eine verlorene Wette.
Der Fehler hat einen psychologischen Grund: Strategieentwicklung ist aufwändig. Wenn das Ergebnis steht, will niemand es gleich wieder infrage stellen. Außerdem fühlt es sich widersprüchlich an, eine „langfristige” Strategie kurzfristig zu ändern.
Einen branchenrelevanten Überblick liefert Wirtschaftsagentur Wien.
Aber Überprüfung ist keine Schwäche. Es ist der Unterschied zwischen einer lebenden Strategie und einem historischen Dokument. Ein vierteljährlicher Review – eine Stunde, nicht ein ganzer Tag – reicht, um drei Fragen zu beantworten:
Erstens: Stimmen unsere Annahmen noch? Wenn sich der Markt, die Wettbewerbssituation oder das regulatorische Umfeld verändert haben, müssen wir die Strategie anpassen.
Zweitens: Setzen wir um, was wir geplant haben? Wenn nicht – liegt es an der Umsetzung oder an der Planung? Beides erfordert unterschiedliche Reaktionen.
Drittens: Was haben wir gelernt? Jedes Quartal bringt Erfahrungen, die in die Strategie einfließen sollten. Was hat funktioniert? Was nicht? Welche neuen Möglichkeiten haben sich ergeben?
Unternehmen, die diesen Rhythmus einhalten, berichten durchgehend, dass ihre Strategien praxisnäher, anpassungsfähiger und erfolgreicher werden.
Was Österreich besonders macht
Drei Eigenheiten des österreichischen Marktes beeinflussen die strategische Planung:
Überschaubare Märkte. In vielen Branchen kennen sich die relevanten Akteure. Das bedeutet: strategische Fehlentscheidungen werden schneller sichtbar als in größeren Märkten. Aber auch: richtige Positionierung wirkt schneller.
Regionale Unterschiede. Eine Strategie, die in Wien funktioniert, scheitert möglicherweise in Tirol oder in der Steiermark. Regionale Differenzierung ist keine Option, sondern eine Notwendigkeit – gerade für Unternehmen mit Standorten in mehreren Bundesländern.
Kleinere Entscheidungskreise. In österreichischen Unternehmen – auch in größeren – sind die Wege zur Geschäftsführung kürzer. Das ist ein Vorteil für die strategische Planung, weil Entscheidungen schneller fallen können. Es ist ein Risiko, wenn die Geschäftsführung Entscheidungen trifft, ohne genügend Perspektiven einzuholen.
Das ist ein Vorteil für die strategische Planung, weil Entscheidungen schneller fallen können.
Häufige Fragen
Wie unterscheidet sich strategische Planung von operativer Planung?
Strategische Planung definiert die Richtung: Wo wollen wir in drei bis fünf Jahren stehen? Operative Planung beschreibt die konkreten Schritte für die nächsten Monate. Beide müssen zusammenpassen. Das Problem entsteht, wenn Unternehmen operative Planung betreiben und sie strategisch nennen.
Wie lange dauert ein strategischer Planungsprozess?
Für ein mittelständisches Unternehmen typischerweise sechs bis acht Wochen von der Analyse bis zum fertigen Strategiedokument. Die Umsetzungsbegleitung läuft dann über Monate weiter. Versuchen Sie nicht, den Prozess auf zwei Wochen zu komprimieren – die Qualität leidet.
Braucht jedes Unternehmen eine schriftliche Strategie?
Ja. Auch wenn sie nur drei Seiten lang ist. Was nicht aufgeschrieben ist, kann nicht überprüft, nicht kommuniziert und nicht konsistent umgesetzt werden. Das gilt für Einpersonenunternehmen genauso wie für Konzerne.
Was tun, wenn die Strategie nicht umgesetzt wird?
Zuerst klären: Liegt es am Willen oder an den Ressourcen? Wenn die Umsetzung an fehlenden Kapazitäten scheitert, war die Planung unrealistisch. Wenn sie an fehlendem Willen scheitert, wurde die Strategie nicht von den richtigen Personen getragen. Beides ist korrigierbar – aber nur, wenn es erkannt wird.
Wie hängen Unternehmensstrategie und Kommunikationsstrategie zusammen?
Die Kommunikationsstrategie leitet sich aus der Unternehmensstrategie ab. Sie übersetzt strategische Ziele in kommunikative Maßnahmen. Wenn die Unternehmensstrategie unklar ist, kann die Kommunikationsstrategie das nicht kompensieren – sie verstärkt nur die Unschärfe. Deshalb beginnt gute Kommunikationsberatung oft bei der Unternehmensstrategie.
Vertiefen Sie das Thema: Strategieworkshop moderieren – 7 Prinzipien sowie Unternehmenspositionierung in 5 Schritten.
Sie möchten Ihre strategische Planung auf den Prüfstand stellen? Kontaktieren Sie RAFFEINER REPUTATION – wir helfen österreichischen Unternehmen seit 15 Jahren, Strategie von Aktivismus zu unterscheiden.