Eine Übernahme wird auf dem Papier entschieden – aber in der Kommunikation gewonnen oder verloren. Der Moment, in dem ein CEO eine Akquisition oder Fusion öffentlich macht, setzt eine Kaskade in Gang, die sich nicht mehr zurückholen lässt: Mitarbeitende beider Unternehmen reagieren emotional, Kunden prüfen ihre Verträge, der Markt bewertet die Entscheidung binnen Stunden. Wer in dieser Phase kommunikativ unsicher agiert, zahlt einen Preis, der weit über den Transaktionswert hinausgeht.
Im österreichischen Kontext kommen Besonderheiten hinzu: Betriebsräte haben Informationsrechte, Arbeitnehmervertretungen erwarten frühzeitige Einbindung, und die Medienlandschaft ist klein genug, dass ein schlecht vorbereitetes Interview innerhalb von Stunden die gesamte Branche erreicht. RAFFEINER REPUTATION begleitet CEOs in M&A-Situationen – von der Vorbereitung vor dem Closing bis zur Integrationskommunikation Monate danach.
Die kommunikative Chronologie einer Übernahme
Vor der Ankündigung: Vorbereitung im Verborgenen
Die Kommunikation einer Übernahme beginnt Wochen vor dem öffentlichen Moment. In der Phase zwischen Signing und Closing muss der CEO bereits wissen: Wer erfährt wann was? Welche Kernbotschaften setze ich? Welche Fragen werden kommen – und welche kann ich beantworten?
Die Herausforderung: In dieser Phase existiert ein Informationsembargo. Nur ein kleiner Kreis weiß von der Transaktion. Gleichzeitig müssen Kommunikationsmaterialien vorbereitet werden – Pressemitteilung, Mitarbeiterinformation, Kundenschreiben, FAQ-Dokument. Das erfordert einen engsten Kreis, der vorbereitet ist, und eine klare Abfolge für den Tag der Ankündigung.
Hintergrundinformationen dazu veröffentlicht Harvard Business Review.
Was in dieser Phase entschieden werden muss:
- Die Reihenfolge der Information (Betriebsrat, Führungskräfte, alle Mitarbeitenden, Kunden, Medien)
- Die Kernerzählung: Warum diese Übernahme? Was gewinnen beide Seiten?
- Die No-Go-Zonen: Welche Fragen können Sie heute nicht beantworten – und wie sagen Sie das?
- Die Rollenverteilung: Wer spricht für welches der beteiligten Unternehmen?
Der Tag der Ankündigung: Choreografie unter Druck
Der Ankündigungstag ist eine logistische und kommunikative Höchstleistung. Zwischen interner Bekanntgabe und erster Pressekonferenz liegen oft nur Stunden. In diesen Stunden muss der CEO mehrere Auftritte absolvieren: vor dem Führungsteam, vor der Belegschaft, vor Journalisten – möglicherweise vor Analysten.
Jeder dieser Auftritte hat ein anderes Publikum mit anderen Fragen:
- Führungsteam: Wie verändert sich die Struktur? Wer berichtet an wen?
- Mitarbeitende: Ist mein Arbeitsplatz sicher? Was ändert sich für mich?
- Medien: Was kostet die Übernahme? Werden Stellen abgebaut? Warum dieses Ziel?
- Kunden: Bleibt mein Ansprechpartner? Ändert sich die Leistung?
Der CEO muss an einem einzigen Tag in vier verschiedene Rollen schlüpfen – mit konsistenter Kernbotschaft, aber angepasster Sprache und Tiefe. Das gelingt nur mit intensiver Vorbereitung. Ähnlich wie bei der CEO-Nachfolgekommunikation entscheiden die ersten Stunden über die Deutungshoheit.
Schweigen wird als Desinteresse interpretiert – oder als Verbergen schlechter Nachrichten.
Die Wochen nach der Ankündigung: Das Vakuum füllen
Nach der Anfangsaufregung folgt eine Phase, die kommunikativ gefährlicher ist als der Ankündigungstag selbst: die Wochen und Monate, in denen die Integration geplant und umgesetzt wird. In dieser Phase wissen die Mitarbeitenden, dass sich etwas ändert – aber noch nicht, was genau. Das ist der Nährboden für Unruhe.
Der CEO muss in dieser Phase regelmäßig kommunizieren – auch ohne finale Entscheidungen. „Wir arbeiten an der neuen Struktur und informieren Sie bis Ende des Monats” ist besser als Schweigen. Schweigen wird als Desinteresse interpretiert – oder als Verbergen schlechter Nachrichten.
Mitarbeiterkommunikation: Die größte Herausforderung
Bei jeder Übernahme gibt es zwei Belegschaften mit unterschiedlichen Befindlichkeiten. Die Mitarbeitenden des übernehmenden Unternehmens fühlen sich als „Gewinner” – aber fürchten, dass die Neuen ihre Positionen gefährden. Die Mitarbeitenden des übernommenen Unternehmens fühlen sich als „Verlierer” – und warten auf die Bestätigung ihrer schlimmsten Befürchtungen.
Der CEO muss beide Seiten ansprechen – mit unterschiedlichen Botschaften:
Weitere Perspektiven dazu finden sich bei Interessenvertretung Österreich.
An die eigene Belegschaft: „Wir wachsen. Die neuen Kolleginnen und Kollegen bringen Kompetenz mit, die uns stärker macht. Ihr Platz ist sicher – und er wird interessanter.”
An die übernommene Belegschaft: „Wir haben Ihr Unternehmen nicht trotz seiner Mitarbeitenden gekauft, sondern wegen ihnen. Sie sind der Grund, warum wir diese Entscheidung getroffen haben.”
Beide Botschaften müssen stimmen. Wer der übernommenen Belegschaft Sicherheit verspricht und drei Monate später die Hälfte entlässt, verliert dauerhaft Glaubwürdigkeit. Lieber ehrlich: „Wir prüfen die Struktur und es wird Veränderungen geben” als falsche Versprechen.
Medienkommunikation: Die Erzählung kontrollieren
Medien interessieren sich bei Übernahmen für drei Dinge: den Preis, den Stellenabbau und den Machtkampf. Wenn der CEO keine eigene Erzählung anbietet, schreiben die Medien eine dieser drei Geschichten. Die Aufgabe des CEO: eine vierte Geschichte liefern – die der strategischen Logik.
Die strategische Erzählung. Warum ergibt diese Übernahme Sinn? Nicht „weil wir wachsen wollen” (das ist trivial), sondern: Welches Problem löst diese Kombination, das keines der beiden Unternehmen allein lösen könnte? Welcher Kundennutzen entsteht?
Vertiefende Informationen dazu bietet Management Club Österreich.
Die Zahlen, die Sie kommunizieren können. Umsatz des kombinierten Unternehmens, Mitarbeiterzahl, Marktposition. Was Sie nicht kommunizieren müssen: den genauen Kaufpreis (sofern Sie nicht börsennotiert sind), Details zu geplanten Einsparungen durch Personalabbau.
Die erste Reaktion bestimmt die Geschichte. Was in der ersten Presseberichterstattung steht, wird zum Referenzrahmen. Die Pressekonferenz am Ankündigungstag setzt die Erzählung, an der sich alle weiteren Berichte orientieren.
Die Integrationskommunikation: Wo die meisten scheitern
RAFFEINER REPUTATION sieht immer wieder dasselbe Muster: Die Ankündigungskommunikation gelingt, die Medienresonanz ist positiv – und dann wird es still. Die Integration beginnt, aber die Kommunikation hört auf. Hier scheitern Übernahmen kommunikativ.
Integrationskommunikation bedeutet:
Ergänzend dazu informiert Wirtschaftsagentur Wien.
- Regelmäßige Updates an alle Mitarbeitenden – mindestens monatlich
- Schnelle Klarheit bei Strukturfragen – Unsicherheit kostet Leistungsträger, die abwandern
- Sichtbare gemeinsame Auftritte der Führungskräfte beider Unternehmen
- Kulturintegration aktiv kommunizieren – nicht dem Zufall überlassen
Der CEO muss in der Integrationsphase sichtbar bleiben – nicht als Krisenmanager, sondern als Gestalter. Er muss zeigen, dass er die Integration zur Chefsache macht. Mehr zur Rolle des CEO in schwierigen Phasen unter CEO in der Krise.
Mehr zur Rolle des CEO in schwierigen Phasen unter CEO in der Krise.
Österreichische Besonderheiten bei M&A-Kommunikation
Im österreichischen Kontext gelten zusätzliche Regeln: Die Informationspflicht gegenüber dem Betriebsrat ist gesetzlich verankert und muss zeitlich vor der öffentlichen Kommunikation stattfinden. Die Medienlandschaft ist überschaubar – was bedeutet, dass Journalisten oft persönliche Beziehungen zu den handelnden Personen haben und informelle Vorabinformationen erwarten.
Die Sozialpartnerschaft spielt eine Rolle, die in internationalen Playbooks nicht vorkommt. Arbeiterkammer und Wirtschaftskammer äußern sich zu großen Übernahmen – der CEO sollte diese Stimmen einkalkulieren.
Vertiefen Sie das Thema:
Wie CEOs Nachfolgeprozesse kommunikativ steuern, lesen Sie unter CEO-Nachfolge: Übergänge kommunizieren. Die Grundlagen der CEO-Kommunikation in schwierigen Situationen vertiefen wir unter CEO in der Krise.
Häufige Fragen
Wann informiere ich die Belegschaft – vor oder gleichzeitig mit den Medien?
Immer vorher. Die Belegschaft muss die Nachricht vom eigenen CEO erfahren, nicht aus der Tageszeitung. Planen Sie mindestens zwei Stunden Vorlauf ein. Bei großen Organisationen mit mehreren Standorten ist das logistisch anspruchsvoll – aber nicht verhandelbar.
Wie kommuniziere ich, wenn ich zum Stellenabbau noch nichts sagen kann?
Ehrlich: „Wir prüfen die Strukturen und werden Ihnen bis [konkretes Datum] Klarheit geben. Bis dahin ändert sich an Ihrem Arbeitsplatz nichts.” Nicht lügen, nicht beschönigen – aber einen Zeitrahmen geben. Das Schlimmste ist unbegrenzte Unsicherheit.
Soll der CEO des übernommenen Unternehmens mitauftreten?
In den meisten Fällen: ja. Ein gemeinsamer Auftritt signalisiert, dass die Übernahme partnerschaftlich verstanden wird. Voraussetzung: Die Rollenverteilung ist klar und die Botschaften abgestimmt. Ein gemeinsamer Auftritt, bei dem Spannung spürbar ist, schadet mehr als getrennte Auftritte.
Wie lange dauert die Integrationskommunikation?
Mindestens zwölf Monate nach dem Closing. Erst wenn die neue Struktur steht und die Teams zusammengewachsen sind, kann der CEO die aktive Integrationskommunikation beenden. Bis dahin braucht es regelmäßige Updates – auch wenn es „nichts Neues” gibt.
Sie stehen vor einer Übernahme und brauchen eine Kommunikationsstrategie, die alle Seiten mitnimmt? Sprechen Sie mit uns – RAFFEINER REPUTATION begleitet CEOs durch den gesamten M&A-Kommunikationsprozess.