Wenn die Krise kommt, schaut jeder nach oben. Mitarbeitende, Medien, Kunden, Investoren – alle warten auf ein Zeichen der Geschäftsführung. Schweigt der CEO, entsteht ein Vakuum. Und Vakuen füllen sich: mit Gerüchten, mit Spekulationen, mit der Deutung anderer. Wer in der Krise nicht spricht, überlässt die Erzählung denen, die weniger wissen, aber lauter sind.
Kommunikative Führung in der Krise bedeutet nicht, alles zu wissen. Es bedeutet, sichtbar zu sein, Verantwortung zu übernehmen und klar zu machen, dass die Situation ernst genommen wird — Grundlagen, die wir auch in unserem Beitrag zur CEO-Kommunikation für Führungskräfte beschreiben. Der CEO muss nicht alle Antworten haben. Aber er oder sie muss zeigen: Ich bin da. Ich handle. Ich informiere euch, sobald ich mehr weiß. RAFFEINER REPUTATION begleitet Führungskräfte im CEO Sparring – und bereitet sie auf genau diese Situationen vor: den Moment, in dem kommunikative Führung keine Option ist, sondern eine Pflicht.
Die ersten Stunden einer Krise entscheiden über Monate. Was der CEO in den ersten 24 Stunden sagt – oder nicht sagt –, prägt die öffentliche Wahrnehmung nachhaltiger als jede spätere Stellungnahme. Deshalb ist Vorbereitung keine Kür, sondern eine Notwendigkeit.
Selbst sprechen oder delegieren?
Die erste Frage, die sich jeder CEO in der Krise stellt: Muss ich das selbst machen, oder kann das jemand anderer übernehmen? Die Antwort hängt von der Schwere der Krise ab.
Bei operativen Problemen – einem Lieferengpass, einem IT-Ausfall, einem Qualitätsmangel – kann die zuständige Führungskraft kommunizieren. Ein CTO erklärt den IT-Vorfall. Eine Produktionsleiterin erklärt den Rückruf. Das ist sachlich angemessen und signalisiert: Wir haben Fachleute, die sich um das Problem kümmern.
Hintergrundinformationen dazu veröffentlicht Management Club Österreich.
Bei Krisen, die das Unternehmen als Ganzes betreffen – ein schwerer Unfall, ein Skandal, eine existenzielle Bedrohung –, muss der CEO sprechen. Persönlich. Nicht über eine Pressestelle, nicht über ein schriftliches Statement, sondern mit Gesicht und Stimme. In diesen Momenten wird Führung daran gemessen, ob die Spitze sich zeigt oder versteckt.
Die Faustregel: Wenn Medien nach dem CEO fragen, sollte der CEO antworten. Wenn die Öffentlichkeit den Namen der Geschäftsführung kennt, sollte diese Person sichtbar sein. Alles andere wirkt wie Flucht.
Tonfall: Zwischen Empathie und rechtlicher Vorsicht
Der schwierigste Balanceakt in der Krisenkommunikation: menschlich klingen, ohne rechtlich angreifbar zu werden. Ein CEO, der nach einem Arbeitsunfall sagt „Wir sind zutiefst betroffen und übernehmen die volle Verantwortung”, klingt empathisch – aber der Satz kann in einem Gerichtsverfahren als Schuldeingeständnis gewertet werden.
Im Ernstfall greift man auf vorbereitetes Material zurück.
Die Lösung ist nicht, jedes Wort vom Anwalt freigeben zu lassen. Das dauert zu lange und erzeugt Texte, die klingen, als hätte sie ein Anwalt geschrieben – weil es so ist. Die Lösung ist, vorher zu klären, welche Formulierungen sicher sind. „Unser Mitgefühl gilt den Betroffenen und ihren Familien” ist menschlich und rechtlich unproblematisch. „Wir tun alles, um die Ursachen aufzuklären” ist eine Zusage, die man einhalten kann und muss.
Einen branchenrelevanten Überblick liefert Interessenvertretung Österreich.
RAFFEINER REPUTATION erarbeitet mit Führungskräften solche sicheren Formulierungen – vor der Krise, nicht während. Im Ernstfall greift man auf vorbereitetes Material zurück. Das spart die entscheidenden Minuten, in denen sonst Unsicherheit regiert.
Körpersprache und Auftreten: Was die Kamera sieht
Ein CEO, der mit verschränkten Armen vor die Presse tritt, signalisiert Abwehr. Einer, der lächelt, wirkt deplatziert. Einer, der aufs Handy schaut, wirkt desinteressiert. In der Krise wird jede Geste gelesen, jeder Gesichtsausdruck interpretiert.
Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte Schauspieler sein müssen. Es bedeutet, dass sie wissen müssen, wie Körpersprache wirkt. Blickkontakt halten, ruhig stehen, langsam sprechen, Hände sichtbar lassen. Das lässt sich üben – in einem Medientraining, das realistische Krisensituationen simuliert. Nicht als Schauspielunterricht, sondern als Vorbereitung auf eine Situation, die irgendwann kommen wird.
Ergänzend dazu informiert Wirtschaftskammer Österreich.
Die Stimme ist dabei mindestens so wichtig wie die Worte. Ein CEO, der zu schnell spricht, wirkt nervös. Einer, der zu leise spricht, wirkt unsicher. Die natürliche Sprechgeschwindigkeit sinkt unter Stress um etwa zwanzig Prozent, wenn man es trainiert hat. Wenn nicht, steigt sie – und der Eindruck von Kontrollverlust entsteht, unabhängig davon, was gesagt wird.
Die ersten 24 Stunden: Ein Fahrplan
Die erste Stunde: Fakten sammeln. Was ist passiert? Wer ist betroffen? Was wissen wir gesichert, was ist Vermutung? In dieser Phase spricht der CEO nicht öffentlich, es sei denn, es gibt eine unmittelbare Gefahrenlage.
Stunden zwei bis vier: Erste externe Kommunikation. Der Basissatz: „Wir sind über den Vorfall informiert und nehmen die Situation ernst. Wir klären derzeit die Umstände und werden informieren, sobald wir gesicherte Fakten haben.” Dieser Satz ist kein Zeichen von Schwäche. Er ist ein Zeichen von Professionalität.
Vertiefende Informationen dazu bietet McKinsey & Company.
Stunden vier bis zwölf: Detailliertere Stellungnahme, wenn die Faktenlage es erlaubt. Was ist passiert? Was tun wir? Wann gibt es die nächste Information? Konkret, sachlich, kurz.
Stunden zwölf bis 24: Interne Kommunikation aktualisieren. Mitarbeitende müssen wissen, was los ist – nicht aus den Medien, sondern von der eigenen Führung. Eine interne E-Mail, ein kurzes Video, eine Townhall: Das Format ist zweitrangig. Entscheidend ist, dass die Belegschaft informiert wird, bevor externe Medien die Geschichte erzählen.
Interne Kommunikation: Die vergessene Front
In vielen Krisenkonzepten kommt die interne Kommunikation zu kurz. Das ist ein Fehler. Mitarbeitende, die nicht wissen, was los ist, sprechen trotzdem – mit Freunden, auf Social Media, mit Journalisten, die anrufen. Und sie sagen, was sie vermuten, nicht was stimmt.
Ein CEO, der in der Krise zuerst an die Medien denkt und dann an die eigenen Leute, verliert Vertrauen auf beiden Seiten. Die Mitarbeitenden fühlen sich übergangen. Und wenn ihre Version der Geschichte von der offiziellen abweicht, entsteht ein Glaubwürdigkeitsproblem, das sich nicht mehr reparieren lässt.
Die Regel ist einfach: Interne Information vor externer Kommunikation. Immer. Einen Überblick über unser Krisenkommunikationsangebot finden Sie unter /expertise.
Nach der Krise: Was bleibt
Jede Krise hat ein Ende. Aber die Kommunikation danach bestimmt, was davon in Erinnerung bleibt. Ein CEO, der nach der Krise schweigt, hinterlässt den Eindruck, dass das Thema abgehakt ist – egal, ob es Betroffene gibt, die noch leiden, oder ob Veränderungen versprochen wurden.
Ein CEO, der nach der Krise schweigt, hinterlässt den Eindruck, dass das Thema abgehakt ist – egal, ob es Betroffene gibt, die noch leiden, oder ob Veränderungen versprochen wurden.
Ein Nachbericht — intern und extern — ist keine Pflichtübung, sondern eine Chance, die auch für die Boardkommunikation zwischen CEO und Aufsichtsrat relevant wird. Was ist passiert? Was haben wir gelernt? Was ändern wir konkret? RAFFEINER REPUTATION begleitet diese Phase, weil sie oft übersehen wird, aber entscheidend dafür ist, ob die Reputation einer Führungskraft gestärkt oder beschädigt aus der Krise hervorgeht.
Vertiefen Sie das Thema: Krisenkommunikation — ein Leitfaden für Österreich, CEO-Kommunikation: Warum Führungskräfte kommunizieren müssen sowie CEO bei Übernahmen: M&A kommunizieren.
Häufige Fragen
Muss der CEO in jeder Krise persönlich auftreten?
Nein. Bei operativen Problemen kann die zuständige Fachperson kommunizieren. Aber bei Krisen, die das gesamte Unternehmen betreffen – schwere Unfälle, Skandale, existenzielle Bedrohungen – muss die Geschäftsführung persönlich sichtbar werden. Die Faustregel: Wenn Medien nach dem CEO fragen, sollte der CEO antworten.
Was sage ich als CEO, wenn ich noch nichts Genaues weiß?
Genau das: „Wir sind informiert, nehmen die Situation ernst und klären die Umstände. Wir melden uns, sobald wir gesicherte Informationen haben.” Dieser Satz ist kein Eingeständnis von Schwäche – er ist professionelle Krisenkommunikation. Schlimmer als nicht alles zu wissen ist, Vermutungen als Fakten zu präsentieren.
Wie bereite ich mich als CEO auf Krisenkommunikation vor?
Durch ein Medientraining, das realistische Krisensituationen simuliert, durch vorbereitete Basisformulierungen und durch eine klare Absprache, wer im Krisenfall welche Rolle übernimmt. RAFFEINER REPUTATION bietet CEO Sparring an, das diese Vorbereitung systematisch aufbaut – bevor die Krise eintritt.
Warum ist interne Kommunikation in der Krise so wichtig?
Weil Mitarbeitende in jedem Fall kommunizieren – mit Freunden, auf Social Media, bei Nachfragen von Journalisten. Wenn sie nicht von der Geschäftsführung informiert werden, geben sie weiter, was sie vermuten. Das erzeugt Widersprüche zur offiziellen Kommunikation und beschädigt die Glaubwürdigkeit nachhaltig.
Was tun nach der Krise?
Einen internen und externen Nachbericht erstellen: Was ist passiert, was wurde gelernt, was ändert sich. Das zeigt Verantwortung und schließt das Kapitel professionell ab. Ohne Nachbereitung bleibt die Krise als ungelöste Geschichte im Raum stehen.
Sie wollen als CEO auf den Krisenfall vorbereitet sein – kommunikativ sicher, strategisch begleitet? Kontaktieren Sie RAFFEINER REPUTATION für ein vertrauliches Erstgespräch zum CEO Sparring.